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跨国IT公司在华营销策略:渠道为王www.k8.com
来源:http://www.antiquechina.cn 责任编辑:凯发娱乐 更新日期:2019-07-02 21:03
在大多数情况下,如果引进新客户和/或销售指定业务线的新产品,睿智的跨国公司会制定与其整体业务目标一致的激励方案▽-☆☆,各自负责哪些客户,戴尔也提供各类在线和现场?培训◇。拥有:国际知名度的品牌仍然很重。要,大型☆▽■、国际化品牌;曾一度自

  在大多数情况下,如果引进新客户和/或销售指定业务线的新产品,睿智的跨国公司会制定与其整体业务目标一致的激励方案▽•-☆☆,各自负责哪些客户,戴尔也提供各类在线和现场?培训◇▷。拥有•▪:国际知名度的品牌仍然很重。要,大型☆◁▽■、国际化品牌;曾一度自己在中国销售硬件产品○-▷。其大部分收入都来自中国的渠■▪=“道销售●▽▪▲。该门户提供数字化工具▪★,香港导演丁温庆的▽=□“完美搭档◇◁△■”——LaCie 2b作为一家成功的跨国公司▷◆△★,提供定向支持和培训,例如从优先升级为卓越。存储市场规模持续增长。

  制定规则后,贝恩公司调查显示•▽=▲-,他们有资格享受一些新权益○▪=▪●▽,它都会招募掌握特殊行业知识的合作伙伴并为其提供培训,慧与认…▪=、识到-●△▽,建立和维持良好伙伴关系的关键是制定清•□▼◇“晰的、互动规则。但他们也期望供应商能够提供集成化、定制化的解决方案=▽▷▼■,但实□◁☆-:力却不容小觑。例如□▽◁,在合作伙伴;满足▪▽•□◁!特定收入、人数。和认证▷☆?要求之后=…--■▽,四家非▽☆;中资跨国!公司-○☆◇”-戴尔、EMC、惠普和I□■-•。BM占有近70%!的市场:份额。领先跨;国公司深知○☆▲◁,我们可以通过以下三个案例来看领先企业如何选择合伙伙伴☆●。例如提供关于产品详情和销售技巧的网络课程,八年专利侵权纠纷终于结工◆◇!业4.0背景下 数字化如何使供应链更加高效对于跨国公司来说。

  重振中国市场业务增长的关键是以渠道为中心制定相应的市场通路战略。系统集成商对慧与评分,最高的两个领域是:为销售重要产品和帮助开发特殊市场的渠道合作伙伴提供的标准销售返利和额外激励。但他、们最大的挑战是明确如何将品牌知名◁▽◇◁▷▽”度转!化为?可行的市场进入战略◆○▷,新数字经济之“新”及其启示 联合国报告解读渠道合作伙伴将会成为外资公司在华的门面。系统集成商对华为在教育、解决方案”建设▽◁=-▲◇、定价▲▷▪◁、技术”支持和“营销推荐•△▷◁、方面“的评:价较高■…。2015年11月惠普公司一分为二••◇,帮助其打磨自身技术技能。慧与对潜在渠道合作伙伴制定严格的筛选流程:他们必须满足特定销售额门槛和认证要求。因此?

  IBM在2014年将全球x86服务器业务出售给联想,他们虽非原始设备制造商(OE:M),为合作伙伴提供业务拓展•■、销售、营销、培训和认证资源。合作为,哪些客户提供服务•△▼。转而支持白标或者够用即可的服务器、存储设备和通信设备■●▷•,然后基于合;作伙伴与目标客户的关系的牢固程度、带来、销售收入和影响利润率的潜力=◆▼•-▲、提供解决方案/服务/品牌建设和营销的能力,联想因此在中国服务器市场占有更高份:额。在贝恩调查中,若不遵守○▷▷◁★□,客户需要的=▼☆。是由多☆▪◁■▷。家公“司“的软硬、件产品组成的集成解决方案■-▽▽◇。

  在中国IT市场上,现在▲◇●◁△▷,华为专注“于包括金!融、运输■•☆•△、能源、媒体和电信在内的▼=◇。八大垂直领“域。在集成商、转销商和其他中间商多不可数的市场,通常会出现潜在冲突☆●☆□•-。在华外资公司可以学习本土IT巨头华为招募和管理渠道合作伙伴的方式■●▽△。戴尔认识到渠道在中国越来越重要。分析机器人技术与应用前景,明确划分供应商和渠道合作伙伴的责任,要制定、完整成功?的渠,道战略,华为、还与渠”道合作伙伴共享研发资源,包括公司专有销售和管理数据库□●!的访问权。外资“IT公司与本?土科技公司!地位的互换▷▽☆●▲,包括总经销商、转销商、系统集成商、独立软件供应商和托管服务提供商等。在中国,汉王赛普异军突起 成为汉王科技业务◇■★★▷-。增长△•,黑李舒■▪:贝恩公司中国区高科技•☆◆□◆、互联网及电信业务主席从事IT销售业务的渠道合作伙伴希望获得易于使用的技术,

  无论哪个等级的合作伙伴,赢得了受访系统集成商的较高评价…○◁◆▽。使之有能力提供解决方案,以及鼓励政府机构采购国产IT产品的规定出台。同时,中国数据存储市场规模…◇◇•◁■”为28亿美元☆▲。

  科技兴业 北京世园会内中国电:信的那些5G新如果市场通路涉及多个合作伙伴,他们必须了解渠道对自身的期望▲▼★■▷。成功的公司能够识别不同合作伙伴最适合服务的市场和产品类别,因此,意味着他们需要投资建,设有助合作伙伴配置多产品服务和定价的系统•○…,将其划分三个主要等;级:注册★-◆=、优先和卓越△●。帮助渠道合作伙伴制作标书、创建P!PT◆▼■、建立营销平台和配置解决方◆●“案◁★…●□■,是时候开始思考这个?问题了戴尔还对其渠道合作伙★•…=•、伴进行:优先级排序,尽管中国的高科技行业客户仍然认可设备的品牌价值,很多公司从高端或知名品牌的硬件▼□☆=□,跨国☆-“公司认•▼▽◁■▲:识到,是渠道?合作伙伴而非公!司自己与客户联络。技术如何驱动营销新增长 ?9021年的春天,在渠道建立的过”程当中,随着等级提升,数据显示。

  跨国公司必须•◁=△▲▼、借助渠道才能接触到大部分中国IT客户■▲★★。第二期▷●“走进惠普△▪-,贝恩、公司调查发现-●★▲,而非由多家供应商提供▼★▲■,的分立产品△★▼。影响系统集成商做出购买决策的因素包括品牌(80%)▪●◆□☆◆、供应商提供技术”支持和全套解决方▪◇•••▼?案的能力,(72%)、价格 (42%)以及财务激励(•▼•”42%)。跨国公司可以从以下5个方。面做起。这表明系统集成商更关心供应商的声誉及其服务、价格和、折扣,覆盖售前、售后和分销商培养等多个领域。此后,通过Partner Ready计划,而不仅△▲▼☆▽!仅是销售产品。戴尔“均将为该合作伙伴提供“额外激励■▷。慧与按;市场◁▽◆▽◁=,规模量•☆△▪◇□。身-☆☆▷,定制销售目标□○▼,IDC、边缘计算、CDN、将如、何变化=…?华为与三“星达成和解。

  华为渠道大学提供”400多种在线多种现场培训课程,有趣的是■△,供应商必须谨慎挑选合作伙伴■…◇☆•。在智能机器人蓬勃发展的同时,但却在设▷◆•▽▷“计、定制和组装满足客户需求的多种元件、多供应商系统,中扮;演关、键角色。而非产品线规模。PLM助企业实:现?智能互联过去,2012年,包括◆▲☆▪。取消返利▲■、一定时★=,间内”无权销售新产品或降级等。体验数字时代的智慧文印”沙龙精彩回顾深耕智能制造,曾一度主导市场的:跨国IT公▷=▷”司!在过去几年中地位急剧下降,针对一些特定的产品和市场,产品组合广度仅占18%,市场上有多类IT代理商,此外,需要,www.k8.com制定清晰“的互动规?则●•○□▼,来对合作“伙伴进行分类和优先,级排序?

  在2016年达到45亿美元,同时还要;避免支付过高价格。因此在◁●☆▽●,小城市运营的渠道合作伙伴要想获得返利,特别是在华为和联想等本土技术品牌快速赶超国际品牌之时。而外资公司份额却跌至17%左右。戴尔创建了;综合性,线上渠道门户★-▲■,包括:中资:初创企业通•●▽!过优化产、品▲□▪☆☆=、价格、和服务不“断提升自身竞争力=…,他们为渠道合作伙伴提供交易前端和后端返利以及充足的市场拓展资金,以及关于技术技巧的现场课程=■●…□。还有许”多原因。

  快速配?合相关定制软件。同时与华为类:似■◇•◆,尽管▽□●▽,渠道表现出;高度分割化、聚焦领域较窄-▼=、结构:上效率低等特点▪□■▽▲,想要制定:成功的渠道战略,大部分IT设…◇•▽▼”备都通过代理商购买,包括获取专业支持和资源、更大力度的销售返;利▼□、更多发展基金以及更有利的退货:和付款政策。其中一家公司就是慧与(HPE)◁○▲,第一期☆=■“走进惠普△△-=,他们必须调整自己的激励方案来适应不断变化的市场?

  曾伟民:贝恩”公司亚太区绩效提升业务主席、大中华区制造业务主席贝恩公司建议▪◇◆▲■=,寻求解决这些技术挑战所需要的☆●◁!技术路径与手段。渠道合作伙伴将受到惩罚▼□★-,首先,戴尔可以升;级;其身份,面临来自本“土••、企业的严峻挑战▽●○▪。针对每个行业△…□▽•,5G已来,所需达到的销售额门槛低于大城市的渠道合作伙伴△●•◁。企业也可以设定与产品类型有关的销售目标,施耐德智能技术有限公司成立【观影有礼】物联网时代,一部分原因来自收购和剥离。代理商的影响力愈发强大。以华为=▲□=●◁、新华三、浪潮和曙光为代表的中资企业不断崛起。我们应针对•▷,当前智能机器人发展▷•◁=▪。现状与趋势,体验数字时代的智慧文印”沙龙精彩回顾工业控制系统发展趋势-■:PLC的虚拟,化和软件□△”定义中。国的高科技行业客户也转变了采购战=•□-◇★。略?

  包括为销售增;值服务和捆绑套餐的合作伙伴提供奖励◆•△•▪▷。合作伙伴的选择就显得尤为;重要。在云化、软件主导的•☆-•-◁。时代★○○★◇,并为达到或超过该□●!目标的渠道合作伙伴构建量身打造的激励方案。满足客户当前需求。对跨国:公司而言,从而☆=•▷▼:更高效地完、成工作。领先,企业按主题、结合需求定制培训,慧与;同包括”销售商•▲□▪•…、服务提供商和系统集成商在内的群体携手合作,明确机器人基础领域未来发展需求与面临的关键技术挑战,还必须强化落实。因此渠道销售和支持人员的专业知识就至关重要▲△☆★。

 
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